パルフェの重大な選択
以前は強力な企業ほど、独特の企業文化を持ち、強い求心力を持っていた。
中央集権的な管理に向き、号令一下、突進する。
シェアを争うような場合に威力を発揮した。
しかし長所は環境が変わると短所に逆転する。
人間中心の経営とは日経連の永野健会長は「日本的経営の問題を常に念頭に置いて考えている。
「業員が一つの会社で安心してライフプランを考えられるような状況を守らねばならないと思っている」と言う。
日本的経営の柱の一つと言われる終身雇用を、今後も維持したいというわけだ。
ただし円高でドルベースの賃金が高騰したので、製造業はこのままではもたない。
だから「賃下げ」をという論理が後ろに控えている。
92年8月、日経連は「これからの経営と労働を考える」と題する提言を発表した。
その中で「日本的経営はこれからどうあるべきか」を問い、「変えては同質集団は新しい事業の開発が苦手だ。
社内に頭数が揃っていても、新規事業要員として適当な人材は意外に少ない。
このため産業構造が変わる場合には企業内労働市場を拡大するのが困難になってくる。
その拡大が鈍れば、ポスト不足にたちまち直面する。
こうして人材の淀みが生じるわけだが、一社専属の熟練は他社では生かしにくく、転職も難しい。
成功は自ら失敗原因を内包するという原理が、ここでも働いているわけである。
不況期にも人員整理をしないのは、果たして「哲学」によるものかどうかは怪しい。
わが国の労働法の解釈では、業績が多少悪化しただけでは一方的な解雇はできないことになっている。
しかし法律には抜け道がある。
哲学や法規制よりも、もっと重要な雇用維持の理由があった。
循環的な波動があっても、趨勢的にはかなりのピッチで成長するという右肩上がりの神話が信じられていた時代には、次の景気回復期に備えて出来る限り労働力を温存しておく必要があったのである。
確固とした哲学があったならば、バブル経済の時期に奪い合って大量採用して、今度はわずか数年で採用を大幅に絞り、賃下げしなければ雇用を維持できないという状態になるのだろうか。
「長期的視野に立った経営」というのも眉唾ものである。
構造が変われば、企業は相当ドライに一雇用についての方針を変えてきているのが実態である。
例えば、前回、85年のプラザ合意後の円高不況の時に、造船や鉄鋼産業などでブルーカラーを大幅に削減したのは、経営者が工場の自動化に自信を深めていたからだ。
ファクトリー・オートメーションが発達し、当時、製造業の経営者は「これからは少数の基幹的労働者とロボット、パートタイマーがいれば、工場を動かせる」と言っていた。
円高不況というきっかけと、バブルで地価や株価が急騰して合理化資金を含み資産の処分で容易に調達できたため、企業は一気に人減らしに動いたわけである。
例えば、I重工業は有価証券を売却して6千人の希望退職を実施した。
当時は、技術者などを含むホワイトカラーは基幹的労働力と考えられていた。
またホワイトカラーは、オーナー企業の少ないJC産業では、社長を始めとする役員層の出身母体である。
社長といえども、自分の支持基盤を重視せざるを得ない。
「人間関係が経営の基本」という配慮がこうした面ではなされていたと言えるだろう。
現在、日本経済そのものが大きく変わろうとしている時に、「日本的経営」を守ろうという経営者の哲学なるものに頼れるだろうか。
個々の経営者は違う算盤をすでに弾き始めている。
自動車産業では、円高、米国メーカーの復活、貿易摩擦回避のため、輸出拡大の道を封じられて成長の限界に突き当たったとしたら、余剰労働力を無理して抱えておく必要はない。
エレクトロニクス関係のメーカーでは「ゼロ成長でも利益の出る体質」を作ろうとしている。
高度成長のエンジンであり、また高度成長を前提にして花を咲かせた日本的経営が続くわけがない。
終身雇用、年功序列は算盤に合わなくなったわけである。
企業としては、従来、誇ってきた「雇用責任」の金看板を、誰にも気づかれないうちに、静かに摩擦を生じないようにして外したいのかもしれない。
日経連がそのようなシナリオを書いているとは思わない。
Ｎ会長はじめ首脳は、善意で雇用維持を唱えているのだろう。
様々な経営者の真意を今正確につかむすべはない。
しかし現実の様々な企業の動きを集めて、織り上げると、全く違う絵が見えてくる。
むしろそこに注意を向けるべきだろう。
輸出から現地生産への切り替えが進んでいる。
国内市場は依然、冷えきっており、「ここ一両年は厳しいだろう」（ＴＮ自動車社長）とみられている。
もはや右肩上がりの成長は期待できず、需要が常に波打つ米国型の構造になるのではないかという見方が定着しつつある。
中には、明快にパラダイムの転換を主張し始めている経営者がいる。
建て前を言い続けるよりは、必ず起きる変化に備える方が責任ある態度ではないかという論者である。
「人間尊重」「一雇用維持」というスローガンを連呼するだけでは、現実に対処できず、かえって無責任ではないかと問題提起する。
ＦのＫ会長はその一人である。
「日本の企業には、社内失業を抱えてもやっていける特別な能力があると考えるのは、ある種の箸りではないでしょうか」と疑問を呈する。
小林会長は「2％台半ばの失業率がたとえ4％になろうとも、パニックを起こさないように社会的に受け皿を設けて、一時的に失業しても円滑に新しい職場に移動できるようなソフトランディングの対策が、必要になってきました。
つまり失業しても安心して次の就職の準備ができる体制を作っておくことこそ、『人間尊重』ではないですか」と主張する。
「わが社は雇用を守りますと言い続けて、とことん最後になってバタッと倒れて、後は野となれ山となれではたまりません。
そんな企業の巻き添えになるのは誰もいやなはずです」。
雇用責任を企業に傾斜して負わせるのではなくて、社会的なコストとして考えていかなければ、行き詰まると見ているわけだ。
企業の社会的責任と言った場合、米国の企業は、雇用保障を入れていません。
新しい価値を創造することや、社会貢献などは社会的責任として積極的にやっているわけですが、業績が悪くなれば、雇用は社会的コストとしてみてもらう。
社内失業を抱えることで社会の安定を図るということは、米国の企業の使命にはないんです。
向こうでは、企業は純経済的なユニットと考えられていま小林会長は別に米国をよしとしているわけではないが、2つの理由から、日本の企業も雇用を流動化させざるを得ないと見通している。
「ますます貴重で稀有になっている人材を非効率な企業が抱え込むのは、社会的にみてマイナスではないか。
また企業はいま国際的に必要とされる収益水準を回復するのに、ガンバリズムだけでは難しい。みんなで乏しきを分かち合うだけでは、国際的に競争力を低め、全体の回復を遅らせてしまうのではないか」と懸念する。
さらに人材の活用法についても変革が必要だと言う。
「これまでのような、みんなで同じことをやって効率を上げるというやり方では、もはや成果を生まない。
創意のあることをやって、違いを出していかなければ駄目。
それには能力のある人をもっと前面に立てていく必要があります。
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